
高盛文化-投资银行的秘密
这是一本至今少有的,揭示一个伟大机构——华尔街上最后一家私人合伙制公司——内部秘密和华尔街金融世界运转情况的高水平著作。
20世纪初,高盛只是一个很小的家庭企业,盛誉不响但是有着伟大的梦想。如今高盛已经成为世界最著名的投资银行之一,它的成长历程是20世纪中最伟大的金融公司发迹史。
高盛成功的三个支柱;领导层,职员和公司文化。
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2003年至2005年,中国经济高速增长阶段带动GDP年增速突破10%,中产阶级消费升级和高端消费品市场机遇涌现,推动奢侈品牌加速扩张。这一时期,高级珠宝腕表行业竞争加剧,品牌需平衡市场定位、店铺分布规划及资源分配优先级,避免因短期利益偏离长期战略。
2006年,斯沃奇集团与银泰集团合作,计划在北京王府井商圈开设新店,但宝珀品牌因已有专柜(由明表诚经营)与银泰百货相距不足十米,面临同一品牌两家店铺的潜在竞争风险。操盘手基于高端品牌定位策略,拒绝支持该项目,强调盲目扩张可能损害品牌口碑。经沟通,最终说服领导调整决策,守住奢侈品牌开店策略优化原则。
在金融街商圈新商场合作提案中,宝珀再次因区域市场前景不明及店铺位置不理想选择退出,拒绝经销商优厚条件。几年后该区域市场变动印证了决策正确性。品牌坚持通过精准品牌组合和高端品牌经销商合作模式,确保长期发展。
深圳罗湖万象城项目初期,宝珀通过灵活沟通强调品牌定位重要性,最终争取到理想位置。这一过程体现了品牌在集团战略布局下,平衡内部压力与市场需求的智慧。
奢侈品牌发展初期需在市场竞争中保持战略定力,避免资源分散。操盘手与领导层基于共同价值导向,以品牌长期利益为核心,通过专业判断和沟通化解分歧,展现了高端手表市场竞争分析下的决策韧性。


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