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3 权力的空间:真假与是非之间的模糊

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九比一线上教学

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程天纵的职场思维硬底子成就你的极致与卓越
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这是一堂适合所有职场人士的课。不论是就业者、专业经理⼈都可由程天纵先生三十年战功彪炳的职场生涯中,如何由一个公司的小螺丝钉爬到跨国企业领导层的,他的职场思维、建议、⽅法和态度。 程天纵先生毕业于台湾新竹交通大学电子工程系。职场生涯战功彪炳,先后担任 中国惠普公司总裁及董事 德州仪器亚太区总裁 富士康集团副总裁 以及富智康 CEO 1979 年 27 岁时加入台湾惠普,期间与王永庆先生谈定引进惠普印刷电路板的技术到台湾最大民营企业台塑集团,因而为台塑集团,由传统石化业转型进入电子业,创造了契机。此优秀表现就被总部负责国际事务的最高主管 Alan Bickel 看到,并决定由他接任惠普中国区的总裁,于是为其量身打造长达4年的“专业经理人”培训计划,包括 1988 年派驻香港亚洲区总部2年,在实务上培养国际化经验;1990 年派驻美国总部 2 年,以学习跨国公司权益核心运作的机制,并且于业余时间在 Santa Clara大学进修取得 MBA 硕士学位。 1992 年初,未满 40 岁时担任中国惠普总裁,六年内使中国惠普的业务量成长十倍。 1997 年程天纵先生加入德州仪器,服务期间最关键的中国大陆市场由最初不到一亿美元的业绩成长到十六亿美元。郭台铭先生于 1997 年就邀请程天纵先生加入富士康,等了程天纵先生十年,终于在 2007 年加入富士康担任集团副总裁,2011年兼任集团子公司香港上市的富智康执行长。 程天纵先生秉着其专业经理人处事原则,于职场转职时从不加入老东家的竞争公司,所以,他不需也从未签署过竞业条款。同时每一次转换工作或跑道,他从不带上自己的旧人马、不拉帮结派、不搞小团体,就当一个追求极致与卓越的专业经理人。
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权⼒的空间:真假与是⾮之间的模糊


•  “模糊”的⼒量


在我40年专业经理⼈的职业⽣涯当中,我有过两位美国的导师。先说第⼆位吧,他就是招聘我进⼊德州仪器的前董事⻓兼CEO──Tom Engibus,他目前还应张忠谋的邀请担任台积电的独⽴董事。


Tom曾经跟我说过,在⼀个跨国⼤企业⾥⾯⼯作,想要往⾼处发展的话,⼀定要留在主流产品和主流事业部⻔⾥⾯。这句话给我的启发⾮常⼤。也让我得到⼀个结论:⼤企业不会创新,因为⼀流⼈才都在做主流成熟期的产品。


我的第⼀位美国导师,则是在80和90年代在惠普担任洲际总部总裁的 Alan Bickel先⽣;是他挑中了我、并且为我量⾝订作四年的培训计划,完成后送我到北京担任中国惠普第三任总裁。


Alan曾经跟我说过⼀句话,对我的职业⽣涯也影响⾮常⼤。 他说:在⼀个跨国⼤企业⾥⾯服务,职位越⾼,权⼒越⼤,模糊的空间就必须更⼤。


1989年,我当时37岁,在惠普总部⼯作,意⽓⻛发;听到这句话,真的不太了解他的意思。当时我认为真假是⾮应该⿊⽩分明,不应该有任何模糊的空间。


为什么Alan要跟我讲这些话,是在劝我吗?在他⾝边⼯作了两年,⼜经历了许多事,我才慢慢理解,为什么越⾼阶主管要越加的“模棱两可”。


1. 来⾃怀疑的福利


⾝为⾼阶主管,难免会听到许多类似告状的⽚⾯之辞。通常都是针对你的属下,总会有些不利于他的消息传过来给你;这时,你就必须给你属下⼀个“来⾃怀疑的福利”。


不要听⽚⾯之词,也就是对于你的属下的批评和指控不要照单全收,⼀定要给他们⼀个⾃我解释或澄清的机会;在还没有听到你的属下解释之前,不要对他们产⽣既定的⽴场、或是不好的印象。也就是说,不可以未审先判。


2. 不要直接加⼊战场


在⼯作环境⾥,难免会碰到你的属下之间、或是你的属下和其他部⻔的员⼯之间,发⽣了不同的意⻅或⽭盾。这种状况有时候仅⽌于争吵,有时候会撕破脸,有时候会双⽅各执⼀词,都来寻求你的⽀持。


这个时候,你千万要⼩⼼、要注意:不要急着选边站,更不要跳进拳击台的绳圏⾥,为了保护你的属下⽽跟对⽅交战;就如同当教练的,也不能因为⼼急就跳上台去变成选⼿。


这时候即使你打赢了,⼈家说你官⼤权势⼤、没有⻛度地跳进战争⾥,终究也是输了;如果你跳进绳圈还输了,那更是赔了夫⼈⼜折兵,连作为⼀个⾼阶主管的形象都丧失殆尽。


3. 优缺点是⼀体的两⾯


有时候说真假论是⾮,可以很轻易的判断并发现属下的缺点。作为⼀个主管和领导,最重要的是怎么样把员⼯的优点扩⼤发挥在⼯作上,⽽不是学着当⼀个⼼理医师,去改善员⼯的缺点。


因为优点和缺点通常是⼀体的两⾯,当你把员⼯的缺点纠正以后,很可能他的优点也就不⻅了。我曾经碰到过许多能⼒⾮常强、擅于开疆辟⼟的员⼯;但是反过来,他们通常是粗枝⼤叶不重细节,因此也常常因为粗⼼⼤意,⽽犯下⼀些不应该犯的错误。


作为主管的你,能够说真假、辨是⾮,对于员⼯的优缺点⼼知肚明;但是你是否要⿊⽩分明的跟员⼯计较到底呢?这就要靠你的智慧了。


4. 事有轻重缓急


过去的惠普公司为了给顾客⼀个很专业的形象,因此要求我们的业务⼈员⼀定要穿⻄装打领带,表⽰对客户的尊重。 


在80年代初期,我在台湾惠普刚刚晋升为第⼀线的业务经理。我属下有⼀位⾮常能干的业务⼈员,不但客户满意度很⾼,也经常达成、甚⾄超越业务目标。


这位业务⼈员有个怪癖,就是在穿⿊⾊的⻄装和深⾊⽪鞋的同时,总是穿着⼀双红⾊的袜⼦;当我陪同他出去拜访客户的时候,每次坐下来交谈,不仅我会被他的红⾊袜⼦吸引注意⼒,我也注意到客户的眼光也不时⾶向那双刺眼的红袜⼦。


当时我是⼀个没有什么管理经验的主管,认为我有责任去纠正他;于是我找他很严肃地坐下来谈,并且要求他遵守惠普的服仪规定,尽量穿深⾊的袜⼦。


天晓得,惠普有什么规定不允许员⼯穿⾊彩鲜艳的袜⼦;⽽我其实也不了解这双红袜⼦背后是否有过什么故事。在我跟这位业务谈过之后,很明显的,他的⼠⽓下降了、业绩也下降了,不到半年之后,他离开了公司。事后回想起来,我认为我犯了⼀个很⼤的错误,⾄今也没有机会跟他道歉。


5. 向上看或向下看


当我们刚加⼊⼀个⼤企业,⽤学历敲开了⾦字塔最底层的⼤⻔以后,我们就很习惯向上看。向上看,主要是因为我们是最基层,⼆来是因为我们关⼼在主管⼼目中的表现和印象;向上看,就是看⽼板们的脸⾊。


可是,随着我们⽴下战功,不断地在⾦字塔中往上晋升,职位越来越⾼,权势也越来越⼤;我们就必须要改变向上看的习惯,转⽽向下看。


我们要了解,⾝为⾼层主管的我们,随⼝讲的⼀句话,都有可能对于低阶的员⼯造成很⼤的影响;好的⽅⾯或许可以激励他们,坏的⽅⾯是打击了他们的信⼼、甚⾄影响到了他们的家庭。因此我们说话不可以不慎重。有时候保持⼀定的模糊空间,也是有必要的。


我的⽗亲在我⼩的时候经常教训我:“打⼈不打脸,骂⼈不揭短”,意思就是永远要为对⽅保留⼀个⾯⼦。在今天的⺴路世界,年轻⼈骂⼈越来越没有顾虑,常直⽩地骂⼈;再加上⺴路的传播,它的威⼒哪是⼑剑可以⽐的?杀伤⼒简直和机关枪、⼤炮⼀样。


⾝为⼀个跨国⼤企业的⾼层,嘴⾥说出来的话,也必须⾮常的谨慎,因为杀伤⼒更甚于⼀般⼈。所以在今天的⺴路时代,回想起Alan Bickel 关于“模糊”的这句话,⼼⾥的认同和感触更胜以往。


• 结语


当犯错的⼈职位越⾼,权势越⼤的时候,造成的后果,更加令整个企业与组织动荡不安。职位⼤不⻅得学问⼤,职位⼤更不⻅得就是各个领域的专家。所有⼈的第⼀个⾝分,就是⼀个 “⼈”;⽽只要是⼈,就会有私欲、就会犯错,就需要有⼈来扮演他们的导师。

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