大卫•梯斯： 动态能力与人单合一

加州大学伯克利分校哈斯商学院

全球商业专业教授 大卫·梯斯

动态能力与人单合一

大卫·梯斯

下午好！我们知道技术的革新每天都在发生，而管理的革新也在以一定的频率发生，但是结构和组织创新发生的频率却不是那么高，可以说是非常低。在20世纪我可以想到的就是GM和一些美国公司，曾经出现过这样的变革。另外还包括在硅谷当中的因特尔等公司也出现了组织架构的创新，但是说到大型组织的创新，我想把海尔和“人单合一”的模式来进行重点讲述。因为我想这和其他的大型组织的创新相比都毫不逊色，而且海尔保护了这种创业的精神，在一家已经做得很庞大的企业当中仍然能够保护这种创业精神，这是大型企业很难做到的。

今天我想做的是简单综述一下我对于“人单合一”模式的理解。下面我要把“人单合一”和我自己的研究结合在一起。20多年以来，我一直都在做关于动态能力的研究，我形成了这样一种观点：要竞争，要适应，要在全球的经济环境当中获得这种竞争能力，必须要获得这种动态能力。我认为“人单合一”非常好地体现了这种动态能力，所以我非常高兴地了解海尔的“人单合一”模式，这个模式跟我在UC伯克利所做的研究非常契合。我想大家关于“人单合一”的关键要素都已经知道了，我在这里想讲一讲“人单合一”在我眼中的一些要点。

我想“人单合一”的核心要素听起来是很简单的概念，以用户为中心的小微企业结构，每个孩子都是会从他们的家长那里学到东西，公司会从用户那里听到一些心声。我们为什么要把用户放在中心？就像哈默教授早上说的人类有能力建造大型的庞杂的官僚机构，实际上在这个过程当中，我们会忘记这些内在的核心要素，但是海尔却非常有感知力，通过小微的结构来构建企业，打破藩篱，并且通过这种并行的关系来进行更多连接。在这个过程当中，我们能够双管齐下，这个还是难得的。

我最后想说的一点，它的结果到底如何呢？我们并不是仅仅创建了新的客户，而是共同创造了新的客户，用新的产品创造了新的客户。我们可以看到彼得 • 德鲁克所说的理论。实际上我们比他还更往前推进几步，如果把它变得更正确，把它执行，描述这些话就更简单。但是在一个存活的企业去执行完全是另外一回事，难度会非常高。“人单合一”核心的绩效属性包括以用户为中心，高度的敏捷性，以及强有力的团队合作和企业家的模式，如果不遵循，就不能在生态系统当中适应，你会随着这个产业或者随着这个时代的推进慢慢地衰落，如果我们按照这个来做，就能够不断地去演进，不断地去进化。

所以，跟共同平台的逻辑一样，小微企业的逻辑实际上和另外一个大的想法也是契合的。我们在加州大学、伯克利大学的同事一起在研究开放创新的概念。因为“人单合一”的模型，我们可以看到大家创造的是合作伙伴，不管是在公司内部还是外部共同去促进用户的参与和发展，以一种非常有趣的方式去协同，所以这些是说起来都很简单，但是做起来却难，因为公司它有背后的逻辑。

在这里我想引用一下张首席的一句话，那就是小微企业间的联系不是传统的串联模式，而是通过平行方式进行并联，共同为用户创造价值。所以，传统的科层制与客户的关联是完全不同的，像我们今天早上所听到的那样，我们可以建立在线的生态体系，建立以产品为中心的生态体系，如果我们有了小微企业的话，就可以参与到变化的商业环境当中，而且我们也是改变了这种线性的方式。

我们可以看到，比如洗衣机、冰箱等其他领域，有了小微企业的架构之后，之后做事情就会变得简单很多。我认为这是很卓越的成就，而且在这里已经发生落地。我想总结一下，这是我自己的一些评估。我去走访过很多公司，我认为海尔和它的管理层设计了独特的去中心化的组织结构，并且通过赋权小微团队实现了客户为中心的创业行动，形成了非常强劲的动态能力。

海尔不仅是创造了、更维护了这种非常强劲的动态能力。现在我来探索一下动态能力的概念，更加深入地挖掘一下这个概念。我和我的两个学生在1997年的时候做了这个定义，关于动态能力的定义。一个组织的能力，它涉及到管理、将资源整合的能力，而且能够重新配置，就像哈默教授所说的不断地演进和进化，不仅仅是内部的能力，也包括外部的能力。换句话说，你的合作伙伴的能力，也能够调动起来去适应环境，并且能够敏捷适应用户的需求，迅速适应科技的发展，如果我们能够这么做的话，我们在竞争激烈的国际环境当中就能去角逐。我们可以看到，很多的公司其实并没有做好准备去适应变化，所以有些公司越做越好，但是有些公司却是越做越差，他们的利润越来越低。这个差距实际上还在不断地放大。作为一个企业家，你如果是一个大公司的话，你必须要去适应，否则的话你就会落后。

刚才我们说到的动态能力，它的源泉何在？实际上它的出处是来自于我很多年前学到的一些东西，包括来自硅谷和伯克利，同时我也是学了历史。其实，动态能力它所需要的大胆决策跟凯恩斯的“动物本能”理念是非常一致。我们也知道在1930年代出现大箫条的时候，也出现了凯恩斯的“动物本能”理论。当时他看到了公司和投资者他们会去冒险，虽然说他们不太知道前路是否光明，是否是有回报，他们还是会去大胆决策。我认为“人单合一”所需要的这种大胆决策和我们说的凯恩斯“动物本能”理论非常一致。但是在当时这个概念还没有完全发展出来，所以还没有话术，现在我们有了这样一种表述方式。所以我把动态能力是分为三大类。

我们要有感知力，要有掌控力，要有转型力。所谓的感知力是去发现国内外的机遇和威胁，因为环境变化，不仅仅是用户在变化，技术也在变化，因为你必须要做决策，就算情况不是非常明了的时候，你也要去进行尽量感知，去做决策。很多公司非常讨厌去冒险，所以他们会失去很多机会，最后发现他们公司被淘汰了。实际上我们可以用用户的信息去了解用户的情况，去贴近用户，发展我们的技术，然后我们可以用外包，众筹的方式，进而我们可以紧跟着趋势进行投资，然后抓住下一个风口。

我们要有这种预测未来的能力，实际上我们越是去采取行动，这种预见能力可能会越来越透明。之后还要掌控，还要转型，对于小公司来说他们可能转型是很容易的，因为他们还没有建立等级森严的架构，但是对于大公司来说转型就比较难了。一旦这个公司做大之后，实际上转型就会比较困难，但是你确实需要去进行实时不断的更新，定期来进行重要的战略转变。

感知力，我再回到这个话题。今天早上也曾经提到了感知力，杰克因韦尔奇曾经说过预见未来商机与威胁的能力，通用电气首席执行官杰克·韦尔奇曾经把它称为一种预见能力。我们如果能够贴近顾客，贴近市场的话，我们可以贴近用户，从不同的角度去感知和预判，但是只有数据还不够，你必须还要去了解，必须要有理论知识。了解这个市场演进的发展的变化，我们知道肯尼思·博尔丁说过，未来总会出人意料，但我们不一定会全毫无所知。所以我们应该有所能力去预测未来发生的事情，我们并不是完全蒙蔽的。

我们可以看到在（英文）从传真机到电脑这个过程，明白在传真机的时代，是具备了所有PC的构件，但它其实还没有能够将自己发展到PC的公司。这就是涉及到掌控力，也就是资产调配力，也就是动态调配的核心。苹果公司首席执行官库克曾经说过这样一段话，苹果公司仍然有强劲的发展机遇，因为我们能够同时在硬件软件服务领域去铺开。说到转型力，转型力不是说调整技术，调整技术不过是几张支票的问题，组织机构跟架构的变革才是难点，而海尔已经完成了多次的转型。大家可以看到其实这个确实是非常了不起，因为作为核心转移，海尔已经从执行力文化转变为创业文化，而且这已经是进行好了几次跨越了，大多数企业都不能够完成跨越多年多次多个阶段的转型。

接下来我们再看一看“人单合一”的微观基础。我觉得“人单合一”的微观基础和我刚才所说的感知力，掌控力和转型力其实是完全契合的。所谓的感知力是指与用户接触可以形成敏锐的感知力，掌控力是指得益于敏捷的小微结构，以及张首席的创业引导。我们要有决策的能力，这样才能够非常敏捷抓住商机，而不是坐等机遇丧失。但是很多企业是不愿意这么做的，我刚刚已经讲到了转型问题，在这里就不多说了。

最后我总结一下，“人单合一”让海尔的动态能力成为可能，海尔的动态能力是非常强大的。如果说海尔没有很强的动态能力，就做不到它现在产品迭代的能力以及生态系统建设的能力。张首席说的这一段话我也是完全赞同的，他说小微企业具有很强的创业精神，非常善于发现发展和把握新的市场机遇。所以，我自己的想法和海尔所做的事之间有一个很高度的吻合，我看到这一点是非常让我欣慰的。

接下来，想给各位讲一讲这张图，这张图非常简要地概括了动态能力这个概念。动态能力的相对面是一般能力，我花了很多时间来解释动态能力是什么，我发现很多人不理解动态能力到底是怎么一回事，所以我就用一般能力来帮助人们来理解什么叫动态能力。一般能力意味着做事情的能力，做正确事情的能力，如果你不停地做正确的事情，即使你的效率较低一点，你也肯定会获取成功。动态能力其实是一种可行的可操作的系统理论。今天早上我们已经多次听到一个组织，一个机构，一个管理层它必须要有一个独特的思维方式，现在在很多大学都看到这种各自为政的情况，大家不知道互相在想什么。我们必须要有一个很广泛的系统来帮我们打破各个领域之间的隔阂，在这里我就不讲更细节的内容了。

给各位举一些例子讲一讲，一些具有“人单合一”元素的企业，有一些海尔以外的小微企业，也在执行“人单合一”的模式。比如说谷歌的公司Alphabet，还有3M公司，还有戈尔公司。戈尔公司是一种没有老板的公司，戈尔没有这种传统的权威结构，从而释放了它的创新能力，还有BRG，伯克利研究集团，伯克利研究集团有145个小微机构，跟海尔一样，我们跟海尔的运作模式是类似的。

最后，我想要讲一点，海尔做到了这点，并且以很大的规模做到了这一点，海尔“人单合一”的元素在其他公司确实可以找到，但是把这些元素都做到，在这么大的规模上执行出来，除了海尔以外我还真的不知道有哪家别的企业这么做的。所以，我非常佩服张首席在这方面的能力，他也是非常厉害的一位知识分子，我非常荣幸能够参与本次论坛， 学习海尔对于这种管理模式的具体执行工作。

回到我刚刚讲的那一点，这不仅是管理创新，而是很深度的架构的创新，尽管很多企业知道这一点，但是他们在具体做的时候，却非常不情愿，今天因为时间完成我就没有办法继续讲了，希望能跟各位进一步交谈，谢谢！