加里•哈默：科层制必然走向消亡

MLab管理实验室创始人 加里·哈默

科层制必将走向消亡

加里·哈默

作为人类，我们是由我们的事业来定义的。我们必须打破科层制，这是一个非常高贵的追求，就像给海洋去污一样。我们知道，有很多组织缺乏勇气，不够敏捷，不够有创意，不如他们的成员个体，我们必须改变这一点。

很多年以前，我和普拉哈拉德合著了一本书，叫做《企业的核心能力》。今天如果再写类似的文章，我可能把它叫做企业的核心能力缺陷。我看到很多企业有很多问题。全球很多的组织，似乎都非常迟钝和有惰性。但我们面临不断的变化，有时候是惊人的变化，很难再从过去推测未来。现在最重要的问题，是个人、组织、社会没有世界变化的那样快。如果这样的话，守成的这些企业，可能就会落后了。

我们必须非常灵活，当今世界，资源不像过去那么重要。有很多CEO跟我说，改变很难，因为大家反对变化。这是一派胡言！最大的问题是很多公司担心变化，担心没有办法获得实验基金，无法逃避现在的科层制。

我们的组织也是渐进式增长，科层制让大家丧失斗志，很多人失去了掌握自己命运的能力。就像伊隆·马斯克曾经说过：“如果你应对敌人的唯一方法就是依靠护城河，一定撑不了多久，快速创新才是最重要的。”麦肯锡的创始人也发现，94%的领导人都认为他们的组织在改变创新方面做的不是很好。

创新才是获得竞争力的基础要素。人类似乎在创新方面的成果越来越多。谷歌、YouTube上，每天有很多新事物诞生。我们的组织创新却赶不上。还有一点，我们的组织现在也欠缺人性化，很多基层员工都缺乏参与。美、正义、热情，这些词语在很多公司，现在都已经听不到了，大家都强调效率和执行，不讲这些充满人性化的词语，难怪人们的参与度在降低。

根据我们的调查，全球企业员工的参与度，积极不参与的员工达32%，不积极参与的员工达51%。一个公司浪费的人力资本，比利用的人力资本还要多，这个调查结果让我们非常生气。为什么教育机构、政府和公司没有重视这一点？这已经成为一个普遍性问题，我们称之为“官僚粥样硬化”，官僚主义就像人体血管的粥样硬化，使血流不能顺畅流动。

有一种说法，我们应该让机器人做重复劳动，让人类释放他们的潜力，用于解决世界上一些更重要的问题。我们不能像对待机器人一样对待人。怎么解决官僚主义？要从基础架构做起，找到问题核心所在。大家可以画一张组织架构图，可以看到很多公司都是金字塔形，从上到下的形式。处于这样的层级中，我们不能够构成生态圈，因为还是科层制的架构。

还是有人把人分成思考者或行动者，劳心者或劳力者，这才是问题最深刻的根源。我们应该打造新的架构，鼓励大家去思考尝试，使每个人都行动。在这个过程中，才能够出现未来的商业领袖，去引领未来。

过去三十年，微软确实用他们的科技改变了我们的生活，但微软在很多科技领域，似乎都是追随者而不是引领者。比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默当然是很聪明的人。2007年，苹果手机刚刚上市，史蒂夫对苹果手机非常不看好。他说过这么一句话：“苹果手机绝对不可能获得很大的市场份额。”为什么这样？因为他不能想象，怎么能把这些价值750美元的差异化应用放在手机中。

宝洁前CEO曾经说过这么一句话：“CEO应该能够看到别人不能看到的机遇，并有勇气做出别人做不出的艰难抉择。”这话有一点自以为是，而且有些偏见。美国CEO的薪酬是普通员工的370倍那么高，并不意味着他们的智慧是普通员工的370倍那么高。

另外一方面的挑战是意识形态。企业领袖很多时候不会意识到意识形态的重要性，觉得把生意做好就行了。实际上，意识形态非常重要，因为涉及核心价值、信念。马克斯·韦伯曾经说过，科层制是人类进行控制的最合理的手段，精度、稳定性、纪律性、可靠性高于其他任何形式。控制是很重要的，比如7微米的苹果手机芯片，如果没有控制，就做不到那么高科技的水平。但控制也要符合常识，如果你是一个经理，要实行控制，就要把握得当。

很多人都买得起一辆汽车。想一下，大家能不能在公司买一个非常舒适的工作椅。欧洲的一项调查显示，关于团队员工有多大影响力，选择没有影响力的人，比选择有影响力的人多得多。

从1983年到现在，美国公司中行政人员的数量加倍了，在其他领域，这个数字增加了40%。有一部分是和政府监管相关，三分之一的公职为了应对与官僚体制相关的事务。经济运行中，行政官僚越多，对生产效率的提高越不利。过程中会出现很多保护主义、民粹主义等等。

大多数CEO声称，他们讨厌科层制。但在一次高级领导人会议上，听到大家在谈论科层制，有人把科层制描述为在复杂国际和监管环境下、复杂商业运营下的必然产物。真是胡说八道！科层制就是一个毒瘤，作为CEO，我们必须清醒认识科层制。

打破科层制，我们需要什么？第一项是要有动力，对于压抑好奇心的行为，应该感到愤怒，愤怒才会产生动力，让我们去打破科层制。如果你一直有一种不求有功，但求无过的习惯，久而久之就会带来虚浮的正确性。推动人类进步的过程中，如果每个人都有不求有功但求无过，就不能实现真正的进步。

不打破科层制，官僚量级指数换算成金钱，就是9万亿美元。有了这个指数，我们可以量化公司和组织的官僚程度。组织中有很多问题，比方臃肿膨胀，有太多的层级和人员，公司充满摩擦和斗争，决策链过于冗长，另外还有恐惧和偏见。有79%的回复者认为，官僚主义会减缓数据传达，超过75%的人认为，科层制最后导致，提拔并不是因为你的才能，而是因为你的层级。

我在世界各地见到很多商业领袖，他们并不想做发现新大陆的哥伦布，而是想拥有地图，开始划分势力范围。整个机构中，大老板命令小老板，小老板再命令手下。权力自上而下层层分配，很多组织都是按照这样的结构构建的，但是这个结构是有问题的。

为什么说海尔的结构和模式是独一无二的？因为海尔的模式是非常先锋的模式，把组织拆分成更小的单元，只有更小的单元，才更有灵活的适应性。海尔鼓励大家的实验精神，承担风险。以这样的方式，才能建立更加公平的网络，组织才会更加开放。在这样的结构下，客户和合作伙伴都是共同协作者。

我们知道市场可以进行资源调配，但仅靠市场本身，并不能够建造北京和上海之间的高铁。这时候就需要有科层，有科层才能够协调各利益攸关方。市场和科层，中间有一种互斥性，市场有自己的利弊，科层也有自己的利弊，需要将两者结合，取长补短。像海尔这样的公司，团队成员在契约架构下工作，而不是在金字塔架构下工作。Morning Star现在还有科层制，但这些科层制不是自上而下，而是自下而上。Morning Star是全球最大的西红柿加工企业，已经取消了经理层，但还有很多非正式的科层制存在。很多年来，生物学家都认为我们的大脑是一种科层制。现在我们知道大脑中，有很多神经元密集串联在一起，完成我们大脑的指挥调动工作。

海尔也是摸索了十多年，一直在探索这条道路。我们没有相关蓝图，没有企业有非常完美的模式，我们需要既重视原则也重视实践。科层制是互相依存的，全世界有几百万管理者，他们不想看到规则改变。层级确实有一些效果，但我们必须看到层级带来的混乱。

阿迪达斯北美分部，几年前被安德玛和耐克“打”的很惨。我们帮助阿迪达斯打破层级，进行颠覆式创新，建立了一个相关的沟通平台，做到公开、自由、民主。最后产生了4000个点子，8000个管理改进方案，最后执行了20个。这种方式自下而上，用户和普通员工帮助我们达到这一点，这是革命性的变化。打败科层制不能一蹴而就，必须像游击战那样，一步一步地来。

我们需要很大的勇气，不能只用经济逻辑。我们必须向海尔学习。8年前，我和张瑞敏先生第一次在加州见面，当时他说我们要鼓励员工，让他们成为创客，因为人不仅是达到目的的工具，他们就是目的本身，海尔的目标是让所有人成为自己的CEO，帮助所有人实现自己的价值。

我知道引用康德的话的企业家只有张瑞敏先生一位。我们要的是以人为本的制度，而不是以官僚为本的科层制。在这样的世界中，每个人都为自己负责。当我们放眼历史，会看到历史上最大的变化力量，总是来自一种确信。确信每个人都值得完全开发自己的潜能，开发自己的天赋。我们致力于重新颠覆管理，不是因为生产力失效，只是因为我们认为，人们可以有更好的结果。